Integrating ESG into corporate governance: benefits and levers

Préparation à la CSRD, demandes des parties prenantes, résilience du modèle d’affaires : mettre en place une gouvernance RSE constitue aujourd’hui un enjeu majeur pour les entreprises. Pourtant, de nombreuses sociétés peinent à collecter et à utiliser les informations de durabilité dans leurs décisions stratégiques. Découvrez pourquoi intégrer l’ESG à la gouvernance d’entreprise et quels leviers employer pour y parvenir.

ESG et gouvernance : pourquoi est-ce un sujet stratégique ?

Le reporting extra-financier de la directive CSRD a poussé les entreprises assujetties à repenser la place de l’ESG dans leur gouvernance. Mais l’aspect stratégique des critères de durabilité ne repose pas uniquement sur les évolutions réglementaires. En effet, les parties prenantes sont nombreuses à demander davantage de transparence en matière d’informations ESG et d’engagement concret des entreprises. Selon l’étude 2025 de Tennaxia, 89 % des sociétés interrogées utilisent des informations ESG pour répondre aux demandes de leurs clients, banques ou investisseurs. 

Plus largement, les entreprises ont un intérêt financier à intégrer l’ESG dans la gouvernance. De nombreux travaux de recherche ont depuis longtemps prouvé une corrélation positive entre la performance extra-financière et la performance financière. L’étude d’Impact France et d’E&H d’octobre 2025 confirme une fois de plus ces résultats. Dans son échantillon, les entreprises les plus engagées en RSE sont près de deux fois plus nombreuses à avoir atteint leurs objectifs de CA entre 2022 et 2024.

Cette performance financière peut s’expliquer par une meilleure gestion des risques ESG, une capacité d’innovation accrue ou encore un modèle d’affaires plus résilient. Les relations améliorées avec les parties prenantes, la valorisation de la marque employeur et la différenciation de son entreprise avec ses concurrents sont aussi des facteurs importants.

Quels leviers pour intégrer l’ESG dans la gouvernance ?

Intégrer efficacement l’ESG dans la gouvernance nécessite des changements structurels. Voici 3 leviers efficaces pour amener les sujets de durabilité au niveau du conseil d’administration.

1 – La mise en place d’un reporting ESG interne de qualité

Un reporting ESG interne de qualité réalisé à une fréquence suffisante est indispensable pour intégrer la RSE aux décisions stratégiques. Sans surprise, la collecte et la fiabilisation des données représentent souvent le point de préoccupation numéro un des entreprises qui se préparent à la CSRD. Mais réussir son reporting extra-financier interne nécessite de faire face aux mêmes difficultés.

Pour mettre en place une collecte de données ESG efficace, il est conseillé de :

• Identifier les données à collecter en fonction des sujets matériels pour l’entreprise et les parties prenantes. La data retenue doit être adaptée aux besoins des utilisateurs internes visés.
• Réaliser une gap analysis pour déterminer les données déjà disponibles et les informations stratégiques manquantes. Une entreprise concernée par la CSRD peut choisir de prioriser certains sujets matériels dans leur reporting ESG interne.
• Choisir un logiciel ESG adapté aux besoins de reporting interne et externe de l’entreprise. L’outil sélectionné doit permettre une collecte collaborative de la donnée et une fiabilisation automatique. Des fonctions de création de rapports extra-financiers automatiques peuvent être un plus.

Le rythme de reporting interne doit être adapté à un pilotage stratégique et opérationnel des données. L’étude 2025 de Tennaxia révèle que la majorité des entreprises interrogées (36 %) remontent les informations ESG aux instances de direction chaque trimestre. D’autres sources, comme l’enquête mondiale 2024 de KPMG International, confirment l’adoption de ce rythme de reporting pour guider la stratégie des entreprises sur la majorité des thématiques ESG.

2 – La responsabilisation du Conseil d’administration et la répartition des tâches parmi les comités

Pour que la durabilité s’invite au cœur de la gouvernance, l’ESG doit devenir une responsabilité collective des administrateurs. Des actions de sensibilisation et de formation sont souvent utiles pour donner au Conseil d’administration un niveau d’expertise suffisant en la matière. La création d’un comité RSE (ou comité ESG) est évidemment conseillée pour assurer une cohérence globale des décisions en matière de durabilité.

Mais les autres comités doivent aussi intégrer l’ESG dans leurs travaux. À titre d’exemple, le comité d’audit et des risques doit prendre en compte l’exposition de l’entreprise aux risques environnementaux, sociaux et de gouvernance. Le comité des rémunérations peut quant à lui endosser un rôle majeur en conditionnant une partie de la rémunération à des indicateurs ESG.

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3 – L’indexation de la rémunération variable sur des critères ESG

L’indexation de la rémunération variable (court terme, long terme, intéressement) sur des critères ESG est évidemment un levier majeur pour faire de la durabilité une véritable priorité stratégique. Comme le montre l’étude 2025 de Tennaxia, cette pratique est en progression, mais reste largement sous-utilisée par les comités des rémunérations.

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Pour mettre en place ce levier, il est essentiel de choisir des KPI ESG pertinents, mesurables et préférablement revus annuellement. Les thématiques sélectionnées peuvent être variées. Chez les entreprises du CAC 40, une grande partie des indicateurs sont associés aux émissions de CO₂, à la diversité et l’inclusion, ainsi qu’à la santé et la sécurité (3e édition de l’étude Critères RSE et rémunération - PwC, Orse, Pacte Mondial Réseau France)

Concernant la quote-part de la rémunération variable attribuée aux critères ESG, elle doit être suffisante pour avoir un impact réel sur la trajectoire des entreprises. Elle se situe généralement entre 10 et 30 % pour le variable de court terme et de long terme.

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Quelques bonnes pratiques pour intégrer l’ESG à la gouvernance

Réussir l’intégration de l’ESG à la gouvernance d’entreprise est un chantier important. Voici 6 bonnes pratiques à adopter pour faciliter cette transition et éviter les écueils courants :

1. Définir les rôles et les responsabilités dans l’ensemble de la gouvernance ESG, en utilisant des outils comme la matrice RACI ;
2. Consulter régulièrement les parties prenantes internes et externes pour aligner les enjeux ESG de chacun, via, par exemple, la création d’un comité des parties prenantes ;
3. Créer des postes de managers formés aux enjeux ESG (ex : Chief Sustainability Officers) et les intégrer aux processus de décision ;
4. Mettre en place un point ESG systématique à chaque réunion du conseil d’administration ;
5. Réviser annuellement les risques ESG, les critères ESG de reporting interne, ainsi que ceux pris en compte pour la rémunération variable ;
6. Définir et formaliser les flux de reporting ESG, en visant un rythme à minima trimestriel pour les comptes rendus faits au CA et à la direction.

Au niveau opérationnel, une autre clé importante de la réussite d’une gouvernance durable est de promouvoir l’interactivité entre les services. Au-delà de l’équipe RSE, les DAF prennent de l’importance dans la transition environnementale et les sujets ESG. Une bonne définition des rôles et une communication efficace entre les différentes équipes sont donc cruciales. Pour répondre à ces enjeux, il peut être très utile de créer un comité de durabilité au niveau du COMEX et impliquant les directions des services concernés.

Conclusion

Intégrer l’ESG dans la gouvernance constitue une transition logique et nécessaire pour les entreprises. Les sociétés les plus matures se montrent plus résilientes face aux risques de durabilité, mais aussi aux évolutions de la réglementation. Responsabiliser les organes de gouvernance sur les sujets ESG est également un moyen d’améliorer sa performance financière, ainsi que les rapports de l’entreprise avec ses parties prenantes.

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Sources :

• ‍“CSRD & Omnibus : où en sont les entreprises sur le reporting ESG ?”, 13^e édition de l’étude Tennaxia, 2025‍
• ”Critères RSE et rémunération : l’alignement stratégique ?”, 3^e édition, Observatoire RSE, PwC, Pacte Mondial Réseau France, janvier 2024.‍
• 9th edition of the Responsible Governance Barometer, IFA, Ethics & Boards, September 2025.‍
• “Sustainability commitment as a driver of corporate economic performance”, national study, Impact France, Des Enjeux et des Hommes, October 2025.‍
• “Anchoring ESG in governance”, KPMG International, 2024.‍
• “ESG and financial performance : Uncovering the Relationship by Aggregating Evidence from 1,000 Plus Studies Published between 2015 – 2020”, Tensie Whelan, Ulrich Atz, Tracy Van Holt and Casey Clark, CFA, 2021

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