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En las últimas semanas, algunos observadores han mostrado su preocupación ante el auge de lo que ahora debemos llamar informe de sostenibilidad, con la puesta en marcha de la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). Demasiado lento, demasiados datos que recopilar, consolidar y publicar. Por el contrario, muy pocos recursos humanos, técnicos y financieros para dedicarle... ¿Se ha convertido el reporting de sostenibilidad en la oveja negra de la RSC? En cualquier caso, ¡acapara toda la atención!
En este periodo del Torneo de las Seis Naciones, la formidable victoria del equipo francés contra el de la rosa ha sido celebrada como un retorno a los fundamentos, un término muy querido por los practicantes y amantes del rugby. Si bien el reporting de sostenibilidad no puede ser un fin en sí mismo, constituye uno de los pilares fundamentales de la responsabilidad social corporativa (RSC). Es la base para gestionar las políticas de RSC, así como el fundamento para compartir información y datos con las partes interesadas de las empresas.
El reporting de sostenibilidad al servicio de la RSC
Del reporting no financiero al reporting de sostenibilidad pasando por los informes de RSC, desarrollo sostenible y la Declaración de Rendimiento No Financiero (DPEF), esta evolución no es fruto del azar. Esta evolución refleja la de la propia RSC. La de una RSC normativa, que ha sido objeto de una exigencia reglamentaria francesa, y posteriormente europea, transpuesta a nuestro derecho. Todo ello mientras la RSC se ha visto a menudo como una oportunidad de comunicación, más que como una palanca de transformación.
La transposición de la directiva europea del 22 de octubre de 2014 relativa a la divulgación de información no financiera, convertida en DPEF mediante la ordenanza n.º 2017-1180 del 19 de julio de 2017 y el decreto n.º 2017-1265 del 9 de agosto de 2017, debía encaminar a las empresas hacia una nueva dirección. Su enfoque basado en la «materialidad» tenía como corolario la voluntad de anclar la RSC en su contribución al rendimiento global de las empresas y, por ende, generar mayor relevancia y utilidad tanto para las empresas como para sus partes interesadas.
Los cuatro años de implementación de la DPEF han permitido constatar progresos indiscutibles. Sin embargo, la noción de rendimiento no ha ido acompañada sistemáticamente de una recopilación más frecuente de los indicadores clave de gestión. Así, según el 10.º estudio de Tennaxia sobre las prácticas de reporting e informes no financieros, la frecuencia de reporte de los KPI a los órganos de gobierno sigue siendo anual para el 55% de las empresas de la muestra, semestral para el 12% y trimestral para el 22%.
Esto demuestra la dificultad de integrar la RSC en toda la empresa, en sus direcciones operativas y funcionales, y de lograr que se tenga en cuenta —sistemáticamente— en las decisiones y acciones, tal como preveía la norma ISO 26000 en la propia definición de RSC. Precisamente, mientras muchos se cuestionan y, hay que decirlo, critican la profusión de indicadores, indicadores clave de gestión y otros Key Performance Indicators (KPI), ¿cómo prescindir de ellos para acreditar la implementación de las políticas ambientales, sociales y éticas? ¿Cómo, sin ellos, rendir cuentas de lo que se ha hecho y de lo que queda por hacer?
En una publicación reciente en LinkedIn, Dominique Steiler, profesor sénior y titular de la Cátedra UNESCO para una cultura de paz económica de Grenoble Ecole de Management, comentaba la ilustración siguiente diciendo: «A menudo confundimos las herramientas de gestión con la realidad, lo que nos lleva a "gestionar mediante indicadores" en lugar de cuidar a las fuerzas vivas de la empresa. Si bien las herramientas son útiles para comprender y decidir, requieren ante todo discernimiento».
¡Discernimiento! Sí, de eso se trata exactamente. Identificar los KPI adecuados, es decir, aquellos que son materiales. Explicárselos a quienes se encargarán de implementar las acciones que deberán medirse para ser gestionadas y, por tanto, explicárselos también a quienes se encargarán de recopilar los datos.
Medir, porque «lo que no se mide, no se puede mejorar» (William Edwards Deming, teórico de la mejora continua). Dicho esto, si bien mantener a los equipos interesados, informados, implicados e inspirados es una excelente práctica de gestión, garantía de un liderazgo pertinente y gratificante para las personas de la empresa, ¿debemos conformarnos con su simple enunciado para convencernos de su despliegue y del logro del objetivo? Ciertamente no. Del mismo modo que no podemos conformarnos con políticas de RSC simplemente expuestas, sin poder constatar sus efectos; ilustrarlas con algunas acciones no es suficiente.
Discernimiento, pues, en la elección de los indicadores clave de rendimiento. «Menos pero mejor» sería un buen lema para las DPEF de hoy y las CSRD de mañana, para demostrar la eficacia de las políticas de RSC.
La CSRD, un reporting de sostenibilidad finalmente al servicio de la transformación empresarial
La CSRD marca el fin de los informes que miran por el retrovisor, de su recopilación anual y de su falta de compromiso con objetivos concretos. La CSRD tiene como objetivo conjunto fomentar la transición de las empresas europeas hacia una economía mundial sostenible y mejorar los flujos financieros hacia actividades sostenibles en la Unión Europea.
La mejora del contenido de los informes no financieros, ahora informes de sostenibilidad, es la condición sine qua non para el éxito de la transición ecológica que persigue la CSRD. Las empresas deberán comunicar datos e información sobre los retos de sostenibilidad identificados mediante el análisis de doble materialidad. Datos que permitan evaluar el impacto de su actividad en el medio ambiente y en la sociedad en general, así como los riesgos y oportunidades que este entorno y la sociedad suponen para su modelo de negocio y, por tanto, para su sostenibilidad.
Con la CSRD, un informe de transformación y, por tanto, un informe sobre el compromiso de las empresas con esta transición energética y social, la información ambiental, social y de gobernanza (ESG) se convertirá en un indicador del rendimiento económico de las empresas, con una fuerte conectividad entre los estados financieros y no financieros, tanto para los actores financieros como para todas las partes interesadas.
Las 12 ESRS (European Sustainability Reporting Standards), desarrolladas por el EFRAG, establecen las modalidades de información de la futura CSRD y proponen una arquitectura de reporte basada en:
- 3 niveles de información: agnóstico, sectorial y específico,
- 4 ámbitos de reporte: implicación de la gobernanza en los retos de sostenibilidad, estrategia (incluyendo riesgos e impactos), despliegue y medición del rendimiento
- 3 temas: medio ambiente, social y gobernanza.
La medición del rendimiento nos remite al proceso de reporte, a la recopilación y a la gestión de los datos, que son el centro de las preocupaciones de los distintos actores afectados por la CSRD, empezando por las propias empresas.
Así, según un estudio realizado por el C3D, aunque «la gestión y la medición del rendimiento de la RSC es la 4ª misión de las direcciones de RSC (91 % de los encuestados), mientras que formalizar el reporte no financiero para dar cuenta del rendimiento de la RSC ocupa el 5º lugar (81 %), solo el 31 % de los encuestados dispone de indicadores maduros, definidos globalmente y aplicados localmente... El 55 % de las empresas encuestadas, desde pequeñas empresas hasta grandes corporaciones, no dispone de una herramienta de reporte para su rendimiento no financiero».
Por tanto, la mayoría de los encuestados parece no contar con las herramientas suficientes para gestionar el rendimiento sostenible de su empresa, ni para dirigir y rendir cuentas sobre su transformación, a pesar de que los datos se convertirán en un elemento inseparable de los compromisos sobre las trayectorias y del éxito o fracaso de su implementación.
En otras palabras, los datos están llamados a convertirse en el reflejo contable de la acción; deberán aportar la prueba de la transformación concreta de la empresa durante la publicación anual y constituirán, de forma continua, la base para gestionar la transición emprendida. Siempre y cuando, por supuesto, se pueda disponer de ellos fácilmente.
Las soluciones de software para el reporte de sostenibilidad se presentan ahora como una herramienta indispensable para que las direcciones de RSC/desarrollo sostenible, los Chiefs Impact Officers y los Chiefs Value Officers gestionen su estrategia RSC/ESG y rindan cuentas de ella ante los órganos de gobierno y las partes interesadas de sus empresas.
En conclusión
Uno de los objetivos de la CSRD es mejorar la transparencia para todas las partes interesadas con el fin de reorientar las inversiones hacia tecnologías y empresas más sostenibles.
La calidad de los datos y la facilidad para recopilarlos, consolidarlos y gestionarlos es un reto fundamental. A modo de ejemplo, la iniciativa Science Based Targets (SBTi) es elegida por muchas empresas que desean certificar la solidez de sus compromisos de reducción de emisiones de gases de efecto invernadero. Tras la validación de los compromisos, estas empresas deben informar sobre el cumplimiento de su trayectoria real en comparación con la trayectoria anunciada en el compromiso SBT. Algunos observadores han señalado que, en ocasiones, este reporte ha sido deficiente.
Ya no basta con decir. Es necesario respaldar la información con datos sólidos que permitan reflejar la realidad de los compromisos ESG en los informes de sostenibilidad.
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