.svg)
Tras 5 años de aplicación de la Non-Financial Reporting Directive (la DPEF en Francia), el 11.º estudio de Tennaxia sobre las prácticas de reporting y los informes de RSC tuvo como objetivo identificar la evolución y las lecciones aprendidas de esta primera directiva, con el fin de comprender cómo las empresas ya afectadas, y aquellas que pronto lo estarán por el reporting de sostenibilidad, se preparan para la nueva obligación de la Corporate Sustainability Reporting Directive.
PANEL: + de 200 encuestados, 54 % empresas cotizadas, 58 % empresas francesas, 11 % del Benelux, 7 % de Italia, 4 % de Portugal, 4 % de Noruega, 6 % otros (Irlanda, Austria, España...). 122 cuestionarios validados. En el panel de 2022, el 60 % de las empresas ya estaban sujetas a la NFRD y el 40 % lo estará a la CSRD.
Del estudio se desprenden cinco puntos clave.
Las direcciones financieras están cada vez más involucradas en la estrategia y el reporting extrafinanciero. Ante la necesidad de vincular los datos financieros con los no financieros, el 74 % de las empresas declara que su dirección financiera está implicada en los temas ESG. El 92 % de los encuestados señala una mayor presión por parte de bancos e inversores. Para el 66 % de las empresas, los temas giran en torno a la financiación sostenible y, para el 69 %, en torno a los datos ESG de la propia empresa.
Por tanto, la tendencia será probablemente hacia una colaboración más estrecha, o incluso una fusión, entre los departamentos financiero y de RSC. Por un lado, se esperará que las direcciones financieras aporten rigor en los procesos y datos y, por otro, que el departamento de RSC aporte su experiencia en temas de sostenibilidad.
La implicación del comité ejecutivo en la gestión de los KPI es cada vez más frecuente. El 34 % de los comités ejecutivos gestiona los KPI trimestralmente y el 12 % mensualmente, mientras que en 2022 el 55 % de los comités ejecutivos los gestionaba anualmente. Esta evolución también refleja el impacto positivo que las empresas han percibido tras la realización de una DPEF: una mayor implicación de la dirección en los temas de RSC y una mejor gestión del rendimiento.
El cambio climático sigue siendo el principal riesgo identificado por las empresas. Entre los principales riesgos señalados por las empresas, el cambio climático ocupa el primer lugar. Más del 70 % de estas empresas habrá realizado su análisis de riesgos relacionados con el cambio climático antes de finales de año. El 52 % de las empresas afectadas recientemente por el reporting de sostenibilidad afirma prepararse mediante una primera medición de su huella de carbono.
El análisis de doble materialidad constituye un reto importante que las empresas encuestadas comprenden bien. El 32 % de las empresas que aplicarán la CSRD a partir de 2025 ya ha realizado su análisis de doble materialidad, aunque en la fecha de la encuesta aún no se habían adoptado las metodologías. El 41 % de los encuestados cuyo análisis está en curso también estará sujeto a la directiva a partir de 2025.
Cifras que pueden parecer optimistas si se comparan con las del 5.º estudio del Medef realizado a 100 grandes empresas del SBF 120. En dicho informe, solo 14 empresas publican un análisis de doble materialidad según los dos ejes esperados por la CSRD (materialidad de impacto y materialidad financiera).
El reporting de sostenibilidad sigue siendo un tema complejo de abordar en general. Aunque el 82 % de las empresas mencionó que la DPEF ha permitido un mejor arraigo de la RSC en la empresa, la complejidad de las directrices y la variedad de definiciones siguen siendo los principales obstáculos desde su implementación. Para superar estas barreras, el 52 % de las empresas declara querer contratar personal para prepararse para la CSRD. Los KPI también suponen un desafío para las empresas desde la puesta en marcha de la DPEF, y es, asimismo, el tema prioritario para las empresas que realizarán un reporting por primera vez.
Preparación para la CSRD para empresas próximas a estar sujetas a la normativa
Aunque el 60 % de las empresas del panel declara haber comenzado a trabajar en la CSRD, las primeras observaciones revelan la dificultad de dejar de lado la carga regulatoria en favor de las aparentes oportunidades, así como un relativo desconocimiento de los temas a tratar. Se destaca la falta de recursos humanos y medios financieros frente a la complejidad y la carga del ejercicio, sumado a la dificultad de involucrar a la gobernanza.
«La CSRD supondrá un trabajo enorme para nosotros. Aunque no estemos obligados a responder a todos los puntos de la CSRD, la dificultad residirá en la fase previa: buscar los datos, establecer indicadores prioritarios que tengan sentido, garantizar su fiabilidad y realizar un seguimiento a largo plazo... Esto requerirá la movilización de todos los departamentos de la empresa».
En conclusión,
Incluso para las empresas acostumbradas al ejercicio de reporting desde hace muchos años, la alineación con la CSRD constituye una evolución importante. Empezando por el ejercicio de doble materialidad, tanto por la metodología a implementar como por el alcance de sus implicaciones.
En cuanto a las empresas de tamaño intermedio (ETI), el desafío es polifacético. La aculturación al reporting de sostenibilidad es el primer reto, entendiendo bien que no se trata de un fin en sí mismo y que las oportunidades son numerosas: desde la atracción de clientes, la diferenciación frente a la competencia, la fidelización de empleados, la atracción de talento e inversores, el acceso a financiación indexada y, finalmente, la sostenibilidad del modelo de negocio. Todos estos son beneficios potenciales que van más allá del «trabajo tedioso» que puede parecer la CSRD en una primera lectura.
El segundo desafío es establecer la organización adecuada y los medios necesarios. Una organización en la que los directores financieros (DAF) puedan aportar su experiencia en procesos y recopilación de datos, y más allá de ellos, la implicación de otras funciones de soporte y direcciones operativas. Y, por supuesto, la implicación de la dirección general en la gestión de los temas materiales.
Medios humanos, mediante contrataciones para impulsar los temas de RSC dentro de la organización y hacer que permeen en los equipos. Medios financieros para contar con el apoyo de proveedores de servicios y software de reporting.
En definitiva, la CSRD constituye un verdadero cambio. El de la integración de los temas de RSC por parte de las direcciones generales de las empresas y el de la consideración de sus impactos en la empresa, el medio ambiente y la sociedad. El miedo al cambio en las empresas ha sido objeto de abundante literatura. La implementación de la CSRD ganaría si se integrara en una verdadera operación de gestión del cambio. Por lo tanto, los pasos clave son bien conocidos: sea un actor del cambio, determine qué teme perder y anticípese, pregúntese qué puede ganar y busque ayuda.
¡Continuará!