Die Neuausrichtung des betrieblichen HSE-Risikomanagements

Da sie von den Unternehmen, die sie eigentlich schützen sollen, oft nur als „notwendiges Übel“ wahrgenommen werden, sind HSE-Präventionsfachkräfte manchmal selbst davon überzeugt, dass sie nur dazu da sind, Probleme zu verwalten. Das ist sehr bedauerlich, denn mit dieser Denkweise verpassen Unternehmen große Chancen. Indem sie das HSE-Risikomanagement nicht in den Mittelpunkt ihrer strategischen Ziele stellen, versäumen sie es, Verbesserungspotenziale zu erschließen, Robustheit aufzubauen sowie die Motivation und Effizienz ihrer Mitarbeiter zu steigern. Kurz gesagt: Sie schöpfen nicht das volle Potenzial aus, das sie eigentlich erwarten könnten.

Ein Artikel, verfasst von:

Bernard Fort Gründer von Tennaxia &  Laurent Aillet Gründer und Geschäftsführer von Résilience et Adaptation

HSE-Risikomanagement vor der Pandemie

Generell gibt es unbewusste Gründe für die geringe Wertschätzung der Bereiche für HSE-Risikomanagement (Qualität, Risikomanagement usw.): Unsere natürliche Risikoaversion führt meist zu Verdrängung und Vergessen. Wer steigt beispielsweise in ein Auto und denkt dabei daran, dass er gerade die Wahrscheinlichkeit erhöht hat, bei einem schweren Unfall ums Leben zu kommen?

Wenn wir Risiken nicht vermeiden können, beruhigen wir uns – da unser Denken nicht immer so rational ist, wie wir es uns wünschen würden – mit zwei psychologischen Kniffen:

• Der Talisman-Effekt: Allein der Besitz eines Symbols (z. B. die Ernennung eines Präventionsbeauftragten) beruhigt die Angst und führt zu der Annahme, das Risiko existiere nicht mehr.
• Der Assoziationseffekt: Er verleitet uns dazu, die Botschaft mit dem Boten zu verwechseln. Der Präventionsbeauftragte wird so zur Verkörperung der Gefahr, die er eigentlich abwenden soll, was eine instinktive Ablehnung hervorruft.

Diese beiden Effekte sind gar nicht so gegensätzlich, wie sie scheinen. Stellen Sie einen Präventionsbeauftragten ein, geben Sie ihm ein Büro ohne wirkliche Entscheidungsgewalt, und Sie haben sowohl einen beruhigenden Talisman im Haus – also eine symbolische Beherrschung Ihrer Ängste – als auch die Gewissheit, sich in Ihren Vorstandssitzungen nicht damit auseinandersetzen zu müssen.

Schließlich gibt es auch eine durchaus rationale Logik, Präventionsfunktionen in Entscheidungsprozessen zu begrenzen. In einer Wirtschaft, die primär auf Austauschströmen basiert, wird Lagerhaltung zunehmend als Hemmschuh für diese Beschleunigung betrachtet – ein Hindernis, das es zu beseitigen gilt. Doch was ist Prävention anderes als gespeicherter Wert, der für den Tag des Vorfalls bereitgehalten wird? Welchen Wert hat ein Feuerlöscher (oder eine Schutzmaske) in einer Bilanz in ruhigen Zeiten? Könnte dieses Geld nicht besser in einen rentableren Fluss investiert werden, um sich zu vermehren? Es ist daher nur natürlich, dass Organisationen dazu neigen, lagerbildende Funktionen zugunsten von flussbildenden Funktionen zu vernachlässigen.

Kurz gesagt: Bis vor Kurzem fühlten sich Präventionsfunktionen wenig geschätzt, und dafür gab es oft objektive Gründe: Sie waren unbewusste Mahnungen an unsere inhärente Zerbrechlichkeit und behinderten – per Definition ihrer Aufgabe – den schnellen und reibungslosen Fluss der Prozesse.

Die Covid-19-Krise

Mit der Covid-19-Krise hat sich vieles geändert. Ähnlich wie sich der Blick eines Geschäftsführers auf eine Funktion schlagartig wandelt, wenn er nach einem Unfall rechtlich belangt wird oder nach einem Großbrand eine saftige Erhöhung seiner Versicherungsprämie erhält, tritt der Nutzen der Präventionsarbeit nun offen zutage: Die Hypothese einer schweren Krise hat sich leider bewahrheitet – nicht nur im Unternehmen, sondern auf nationaler und, schlimmer noch, auf internationaler Ebene. Das ist ein gewaltiges Ereignis in den Risikobewertungen, und nur wenige HSE-Risikomanager dürften ein solches Szenario jemals in Betracht gezogen haben.

Was haben HSE-Verantwortliche seit Beginn der Pandemie konkret getan?

Da es sich um eine der wenigen Funktionen handelt, die sowohl vollständig bereichsübergreifend agiert als auch über Expertenwissen in allen Unternehmensprozessen verfügt – unter anderem durch die Erstellung des Gefährdungsbeurteilungsdokuments (DUER – Artikel R. 4121-1 des französischen Arbeitsgesetzbuches), bildeten die Erfahrung und das Know-how im Bereich HSE die Grundlage, auf der eine Reorganisation des Unternehmens überhaupt erst möglich wurde.

In kürzester Zeit mobilisiert und in enger Abstimmung mit den fast täglichen Rückmeldungen aus der Arbeitspraxis, wurden unzählige Erfahrungen integriert, um den Betrieb der Unternehmen aufrechtzuerhalten. Zum Beispiel

• • durch die Umgestaltung von Werkstätten und Büros,
  • durch die Optimierung der Personalströme, von den Arbeitszeiten bis hin zur Parkplatznutzung,
  • durch die Organisation von Telearbeit, durch die Erstellung von Begrüßungsvideos,
  • durch die Förderung der handwerklichen Herstellung von Masken,
  • durch die Stärkung des IT-Netzwerks,
  • durch die Überarbeitung risikobehafteter Abläufe (Abfallentsorgung, Schichtwechsel, Kontakte zu Kunden und Subunternehmern usw.),
  • durch das Verfassen neuer, praxisnaher und umsetzbarer Protokolle,
  • durch die Aktualisierung der Gefährdungsbeurteilung, um die Auswirkungen der Maßnahmen auf andere Risikoszenarien zu berücksichtigen usw.

Vor allem aber hat die HSE-Funktion durch ihre bereichsübergreifende Rolle den sozialen Zusammenhalt zwischen Mitarbeitern, Personalvertretern, Führungskräften und Geschäftsleitung so gut wie möglich aufrechterhalten. Dank eines konstruktiven Dialogs gelang es den Beteiligten, die damals ebenso wenig informiert waren wie wir alle, sich wie durch ein Wunder zu organisieren. Plötzlich zeigten die „Reserven“ an menschlicher Energie und das Engagement der HSE-Funktion ihren lebenswichtigen Nutzen.

Ein neues HSE-Risikomanagement

Die Welt hat sich verändert: Die HSE-Funktion hat sich vom langweiligen „Problemerkennungs-Status“ hin zum weitaus erstrebenswerteren Status eines Arbeitserleichterers entwickelt. Sie war es, die in den letzten Monaten in den meisten Unternehmen das Arbeiten überhaupt erst ermöglicht hat. Ihre Analyse, ihre Expertise und ihr Engagement wurden zum Rettungsanker für orientierungslose Organisationen.

Behalten wir das gut im Gedächtnis! Diejenigen, die in der Prävention und im HSE-Risikomanagement tätig sind, müssen seien stolz auf ihre Mission und ihre Arbeit! Führungskräfte müssen zudem die essenzielle Rolle der HSE-Verantwortlichen objektiv anerkennen.

Wir sollten nicht glauben, dass das Geschehene nur ein vorübergehender Stolperstein war und wir zur absoluten Vorherrschaft von Just-in-Time-Prozessen zurückkehren sollten. Erstens, weil sich die wirtschaftlichen Folgen der Pandemie mit den bereits spürbaren gesundheitlichen Auswirkungen summieren werden. Zweitens, weil diese Pandemie durchaus der Auftakt zu einer turbulenteren Ära sein könnte: geprägt durch die Folgen des Klimawandels, das beschleunigte Artensterben, das Ende des billigen Erdöls sowie deren potenzielle Konsequenzen hinsichtlich staatlicher Kontrolle und Einschränkungen der Freiheit.

Ein professionelles Risikomanagement ist überlebenswichtig. Wer diese drängenden Herausforderungen antizipiert und sich darauf vorbereitet, geht gestärkt daraus hervor. Seit dem Frühjahr 2020 hat sich die HSE-Funktion als einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren für Unternehmen erwiesen. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, ihr die technischen Mittel und den notwendigen Stellenwert in der Organisation einzuräumen, damit sie ihr volles Potenzial entfalten und den Mehrwert liefern kann, den Unternehmen verdienen.

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Bildnachweis: Headway